景樂集團全線結業風暴：一個香港餐飲時代的終結
在繁華的香港街頭，曾經隨處可見的景樂集團旗下餐廳招牌，如今卻悄然消失。這個擁有33年歷史、曾坐擁20個餐飲品牌的本土餐飲巨頭，在2025年6月6日向員工發出終止業務通知，其官方網頁隨即被刪除，社交平台最後更新停留在上個月的母親節推廣。這個突如其來的結業消息，不僅折射出香港餐飲業正面臨的結構性挑戰，更引發了對本土企業轉型困境的深層思考。
景樂集團的發展軌跡堪稱香港餐飲業的縮影。1992年成立之初，正值香港經濟起飛期，集團以敏銳的市場觸覺逐步擴張，高峰期擁有超過30間餐廳，從西餐「King Ludwig Am Meer」到日式燒肉「燒肉男」，品牌矩陣覆蓋多元飲食文化。然而這種快速擴張的模式在近年遭遇嚴峻考驗。細究其發展歷程可以發現，集團在2024年已顯露疲態——赤柱美利樓兩間餐廳結業、「燒肉男」品牌全線撤退，至2025年初僅剩13間餐廳營運，最終在6月迎來全線停業的結局。
值得關注的是，景樂集團在結業前已啟動資產處置程序。2025年6月初，集團以2,499萬港元出售灣仔中望商業中心全層總部寫字樓，呎價不足7,000元，回落至2011年水平。這項交易賬面雖獲利三倍，但低於市場預期的成交價，反映出企業急於套現的現實。更令人憂慮的是工會披露的資訊：集團僅結算員工5、6月薪金，對遣散費等法定權益隻字未提，迫使員工需透過「破產欠薪保障基金」尋求援助。這種處置方式不僅損害企業聲譽，更暴露了餐飲業在資金鏈斷裂時的系統性風險。
深入分析景樂集團的案例，可以發現三個關鍵的失敗因素。首先是經營成本的結構性上漲。香港商舖租金雖較高峰期回落，但核心區租金仍居全球前列，加上食材成本受國際通脹影響持續攀升，壓縮了餐飲業的利潤空間。其次是消費模式的根本轉變。疫情後消費者更傾向於高性價比的餐飲選擇，景樂集團旗下中高價位餐廳的定位與市場需求出現脫節。最後是數位轉型的滯後，相較於迅速擁抱外賣平台的新興品牌，傳統餐飲集團在線上營銷、數據化運營方面明顯準備不足。
景樂事件對香港餐飲生態的影響正在顯現。短期內，數百名員工面臨失業，供貨商被拖欠貨款，相關產業鏈將承受連鎖衝擊。長期而言，這標誌著本土餐飲集團粗放擴張時代的終結。值得借鑑的是，同樣面臨市場壓力的太興集團近年積極調整策略，關閉效益不佳門店同時發展冷凍食品業務；大家樂集團則透過中央廚房和自動化設備提升效率。這些案例顯示，傳統餐飲企業必須從「規模導向」轉向「精細化運營」，才能在新常態下生存。
從更宏觀的角度審視，景樂集團的興衰與香港經濟轉型密不可分。1990年代依托內地改革開放的紅利，香港餐飲業迎來黃金期；2003年CEPA簽訂後，本土品牌更迎來北上擴張的機遇。然而近年全球經濟格局變化、本地消費力增長放緩，加上人才結構轉變，使得沿用舊模式的企業舉步維艱。景樂在2024年仍逆市開設新餐廳「King Ludwig Am Meer」，反映出決策層對市場變化的誤判，這種戰略滯後最終導致無法挽回的結局。
對於仍在奮戰的香港餐飲業者，景樂案例提供了寶貴的啟示。企業需建立更具彈性的成本結構，例如採用分租廚房、動態租金協議等創新模式；在品牌策略上，與其維持龐大但同質化的品牌矩陣，不如聚焦核心競爭力；數位轉型方面，需從單純的外賣平台合作，升級至會員數據分析、智能供應鏈管理等深度應用。更重要的是，企業應建立風險預警機制，避免陷入被動清算的困境。
站在香港餐飲業的轉折點上，景樂集團的謝幕令人唏噓，卻也預示著新一輪行業洗牌的開始。未來成功的餐飲企業，必然是那些能將香港特色與現代管理結合，在品質與成本間找到平衡點的創新者。對於這個曾經孕育出無數美食傳奇的城市，我們期待看到更多本土品牌能在變革中重生，繼續書寫屬於香港的餐飲傳奇。在這個過程中，如何平衡商業利益與社會責任，保護員工合法權益，將是衡量企業真正價值的關鍵尺度。景樂集團留下的，不僅是空置的店舖和失業的員工，更是一個關於轉型與創新的深刻命題。
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